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現(xiàn)年64歲的招商銀行董事長馬蔚華突然“被退休”。

現(xiàn)年65歲的上海家化董事長葛文耀被免職。

現(xiàn)年49歲的馬云宣布辭去阿里巴巴CEO一職。

改革開放三十多年，隨著第一代創(chuàng)辦人的老去，中國企業(yè)已經(jīng)到了接班拐點，有些是主動讓賢，有些則被動去職，還有更多的國營企業(yè)則是拒不交班與被接班。大勢所趨之下，中國企業(yè)所呈現(xiàn)的接班百態(tài)耐人尋味。

拒不交班型

如今，許多國營企業(yè)面臨著嚴重的接班危機。改革開放之初，第一代企業(yè)家們往往是白手起家，一沒資金、二沒技術(shù)，硬生生把一個個半死不活的企業(yè)救活、壯大，潛意識里認為，“沒有我就沒有企業(yè)”。認為企業(yè)是自己的，拒不交班。

而葛文耀此次被免的“幕后主使”是他當年“排除一切困難”引進的戰(zhàn)略投資者——平安信托。但蜜月期持續(xù)不久，雙方就因企業(yè)發(fā)展方向分歧嚴重而心生罅隙，并最終導致內(nèi)戰(zhàn)升級，大水沖毀龍王廟。左手打右手，由此可見上海家化產(chǎn)權(quán)之模糊。

中國企業(yè)的交接班危機

被去職后，葛文耀隨即在微博中抨擊平安信托：“平安進來后，家化集團便名存實亡，只有賣資產(chǎn)，我一直在上市公司，上市公司的法人結(jié)構(gòu)決定他們不能為所欲為，目前業(yè)務(wù)正常，員工沒受影響，我也沒問題，請大家放心?！?br>
雖然葛文耀信心滿滿，但“引狼入室”的葛文耀卻從此陷入人生最巨大的危機之中，能否全身而退，尚在不可知之數(shù)。當年三水的李經(jīng)緯也認為自己對健力寶“一切都在掌握”，但最后，不僅弄丟了自己的企業(yè)，還獲判重刑。

不久之前被去職的馬蔚華，執(zhí)掌招行14年，一手將招商銀行從深圳的一家區(qū)域性小銀行帶大成國內(nèi)第六大商業(yè)銀行。即便在其2010年成功連任后，傳聞依然不斷，而其本人也在接受采訪時表示，“只要股東、董事會愿意讓我干，我會一直干下去?！?br>
既然無法傳位給自己的子女，自己的個人利益在退休后也得不到任何保證；于是這些國營企業(yè)的創(chuàng)始老板們便千方百計地延長自己在位的時間，拒不交班，多干一天是一天?；蛘咔Х桨儆嫲褔鵂I企業(yè)當私營企業(yè)來經(jīng)營，造成企業(yè)離不開自己的氛圍。

中國最著名的國營企業(yè)海爾集團同樣受接班問題困擾。現(xiàn)年64歲的董事長張瑞敏很快將屆退休年齡，但其選定的接班人總裁楊綿綿比張瑞敏年齡還大?？磥韽埲鹈舾緵]打算真正“傳位”給楊綿綿，因為熬不到張瑞敏退休，楊綿綿就已經(jīng)該退休了。

突然接班型

拒不交班必然帶來突然接班，新任的上海家化董事長張禮慶、招商銀行新當家田惠宇均屬此范疇。

突然接班必然帶來企業(yè)動蕩。馬蔚華去職后，巧合的是招商銀行甚至出現(xiàn)了短時間的系統(tǒng)“崩潰”。全國許多地方的招商銀行柜臺無法辦理業(yè)務(wù)，ATM機、網(wǎng)上銀行也無法使用，客服熱線繁忙無法打入等。

豐田家族的開山鼻祖豐田佐吉有句名言，“一代一事業(yè)”，由于前后兩任的理念差異，突然交班必然帶來企業(yè)動蕩。

2003年，“山西最大的民營企業(yè)” 海鑫實業(yè)董事長李海倉被槍殺身亡，時年23歲的李兆會中斷了在澳大利亞的學習，回國繼承父業(yè)。但接班后的李兆會似乎從來沒有表現(xiàn)出對父親鋼鐵生意的興趣。第二年，他就用6億元購得民生銀行1.6億多股，成為其第十大股東。隨后在A股最火爆的2007年，他又拋售近1億股，套現(xiàn)超10億元，并以此在當年的胡潤百富榜中以85億元身家排名第78位。如今，李兆會已成為不折不扣的投資客，而對于父親留下的鋼鐵企業(yè)，李兆會也只是掛個名而已。

賽馬接班型

培養(yǎng)接班人一直是柳傳志的工作重心，早在上世紀90年代，柳傳志就為聯(lián)想集團選定了楊元慶和郭為做接班人。既然“一山難容二虎”，那就為二虎各立山頭，柳傳志將聯(lián)想集團一分為二，楊元慶負責PC業(yè)務(wù)，即后來的聯(lián)想集團；郭為負責渠道業(yè)務(wù)，即后來的神州數(shù)碼，明晰了企業(yè)產(chǎn)權(quán)，也就避免了二虎相爭的局面。

對于接班理念，柳傳志曾當眾表示：“我對繼承人問題的路線是巴菲特的路線。巴菲特說他把遺囑提前宣布出來，就是為了給考察接班人留出時間，還有機會可以調(diào)整。到最后的時候才宣布誰來接班的方式，我覺得不好。如果后面有矛盾的話，就全壓在了后面接班人的身上?！?br>
柳傳志選擇接班人的思路就是“在賽馬中識別好馬”。在聯(lián)想控股成立后，柳傳志物色出聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等接班候選人，各自負責一塊相對獨立的業(yè)務(wù)。經(jīng)過一番賽馬，柳傳志終于選定朱立南為聯(lián)想控股接班人。

聯(lián)想是為數(shù)不多的具有國企血統(tǒng)，最終卻能明晰產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)MBO（持股），成功轉(zhuǎn)型的大型國企集團。如柳傳志般睿智、聯(lián)想般幸運的企業(yè)家與企業(yè)畢竟是鳳毛麟角。

子承父業(yè)型

子承父業(yè)往往出現(xiàn)于私營企業(yè)，因為私企產(chǎn)權(quán)明晰，但國企也曾發(fā)生過“父傳子”，最終只能是不歡而散。榮事達董事長陳榮珍曾希望將企業(yè)大權(quán)交到兒子手中，但最終等來的卻是合肥市政府的一紙《關(guān)于陳榮珍同志退休的通知》。

實現(xiàn)兩代人的順利交接班是困擾所有企業(yè)的問題。

美國80%的企業(yè)為私人所有，《財富》雜志前500企業(yè)中，1／3由某個家族控制，但只有不到30%的企業(yè)能夠傳承到第二代，10%的企業(yè)傳承到第三代，這些企業(yè)的平均壽命為24年，其中，一個不可忽視的原因就是傳承過程中出現(xiàn)了分崩離析。

私營企業(yè)如何實現(xiàn)子承父業(yè)？

方太集團順利接班的案例值得每一位企業(yè)家學習。

方太集團的接班可以概括為“三三制”，即每三年一個步驟，共用九年實現(xiàn)了家族的完美接班。

第一個3年是“看3年”，在這個階段，將企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給接班人，讓他們逐漸熟悉企業(yè)，并介入具體事務(wù)，開發(fā)新產(chǎn)品，挖掘接班人潛力，同時也為下一步的更大進入做好鋪墊。第二個3年則是將經(jīng)銷權(quán)的下放。幫助子女組合整個產(chǎn)業(yè)鏈，熟悉合作伙伴，打通圈內(nèi)人脈，得到市場的認可。第三個3年則是管理權(quán)的交接。

當然，提前放權(quán)并不容易，方太集團前掌門人茅理翔就坦言：“我開始是想不通的，并且很不習慣，什么都想插一手。但是，后來在接觸了大量學術(shù)界高層人士之后，才感到自己已經(jīng)到了該退出的時候?！?br>
為了避免接班后引發(fā)的動蕩，茅理翔還促成兒子茅忠群自己“組閣”。如今，茅忠群的“內(nèi)閣”成員的平均年齡只有40歲左右，五個副手都是MBA.茅理翔認為，兒子有了自己的領(lǐng)導班子對方太的繼續(xù)成長至關(guān)重要，因為它可以避免因元老級人員的突然缺位引發(fā)企業(yè)動蕩。

古人云“富貴傳家，不過三代”，根源就在于接班人的一代不如一代。如今，中國已成為全球第二大經(jīng)濟體，而改革開放以來，創(chuàng)造了這一輝煌的眾多企業(yè)家也都到了退休的年齡。如何實現(xiàn)兩代人的平穩(wěn)交接？這值得每個人深入思考。特別是掌握著中國經(jīng)濟命脈的國營企業(yè)，如若新老世代能平穩(wěn)交接，則乃全體國民之幸。